Beyond the Role

Für mich beginnt dieser Gedanke mit einer einfachen Frage:

Wie gut kennt ein Unternehmen einen Menschen, wenn es weiß, dass er seinen Job gut macht?

Es kennt seine Aufgaben, seine Verantwortung und die Ergebnisse seiner Arbeit. Vielleicht weiß es auch, welche Ausbildung er mitbringt, welche Fähigkeiten er entwickelt hat und wie zuverlässig er seine Ziele erreicht.

Das ist viel. Aber ist es genug?

Ein Mensch kann seine Aufgabe hervorragend erfüllen und trotzdem wesentliche Seiten von sich kaum einbringen. Er kann etwas sehr gut können, ohne dass es der Art von Arbeit entspricht, der er sich von sich aus besonders gerne widmen würde. Und er kann einen Beitrag leisten, der für andere wichtig ist, im offiziellen Bild seiner Leistung aber kaum auftaucht.

Mich interessiert diese Lücke zwischen dem Menschen und dem Ausschnitt, den eine Organisation von ihm wahrnimmt.

Denn an dieser Stelle treffen mehrere Fragen aufeinander, die zunächst wenig miteinander zu tun zu haben scheinen: Wie entstehen gute Entscheidungen? Welche Vielfalt braucht Zusammenarbeit? Was bedeutet es, Menschen zu fördern? Und nach welchen Kriterien wird überhaupt erkannt, wer einen wertvollen Beitrag leistet?

Je länger ich darüber nachdenke, desto weniger lassen sich diese Fragen voneinander trennen.

Was jemand kann, ist nicht alles, was ihm entspricht

Eine Rolle beschreibt, was von einem Menschen erwartet wird. Seine Fähigkeiten beschreiben, was er leisten kann. Seine Präferenzen betreffen dagegen die Frage, wie er bevorzugt denkt und arbeitet.

Diese drei Dinge können zusammenpassen. Sie müssen es aber nicht.

Auch die Forschung zur Passung zwischen Menschen und Arbeit unterscheidet zwischen zwei Fragen: Passen die Fähigkeiten eines Menschen zu den Anforderungen seiner Tätigkeit? Und entspricht das, was die Arbeit bietet, seinen Bedürfnissen, Interessen und Präferenzen? Eine passende Qualifikation beantwortet nicht automatisch beide Fragen.

Ich stelle mir beispielsweise eine Mitarbeiterin im Controlling vor. Sie arbeitet sorgfältig, beherrscht komplexe Zusammenhänge und liefert zuverlässige Analysen. Niemand zweifelt daran, dass sie ihren Job gut macht.

Vielleicht beschäftigt sie sich aber besonders gerne mit offenen Fragen. Sie entwickelt lieber neue Möglichkeiten, als bestehende Abläufe abzusichern. Ihre Fähigkeit, genau zu analysieren, ist gut ausgebildet. Ihre bevorzugte Art zu arbeiten könnte trotzdem stärker im Erkunden liegen.

Das macht sie nicht zu einer schlechteren Controllerin. Es bedeutet auch nicht automatisch, dass sie den falschen Beruf gewählt hat. Es bedeutet zunächst nur, dass ihre Rolle nicht alles zeigt, was diesen Menschen ausmacht.

Genau hier greift für mich der Einwand zu kurz, dafür gebe es doch unterschiedliche Rollen und die entsprechenden Fähigkeiten.

Natürlich braucht ein Unternehmen Fachwissen und klare Zuständigkeiten. Aber selbst ein vollständiges Kompetenzmodell beantwortet noch nicht die Frage, wer der Mensch ist, der diese Kompetenzen einsetzt. Was interessiert ihn? Welche Fragen stellt er von sich aus? Welche Arbeitsweisen empfindet er als passend? Und welche davon kommen in seiner heutigen Aufgabe kaum vor?

Mit Präferenzen meine ich dabei keine unveränderliche innere Wahrheit, die sich mit einem Fragebogen endgültig aufdecken ließe. Ich meine Neigungen und bevorzugte Herangehensweisen, die im Gespräch und in unterschiedlichen Situationen erkennbar werden können. Eine solche Neigung ist auch noch kein Beweis für eine besondere Fähigkeit. Sie kann aber ein Anlass sein, etwas auszuprobieren, das bisher gar nicht zur Wahl stand.

Vielleicht ist sich ein Mensch dieser Seite selbst noch nicht bewusst. Wer über Jahre vor allem für eine bestimmte Leistung gefragt ist, hat möglicherweise wenig Gelegenheit, andere Formen des eigenen Beitrags zu entdecken.

Dann wäre die Frage nicht nur, ob ein Mensch zu seiner Rolle passt.

Sondern auch, ob die Rolle genügend Raum lässt, um mehr von diesem Menschen kennenzulernen.

Die Vielfalt, die bereits vorhanden sein könnte

Von hier aus verändert sich für mich der Blick auf Zusammenarbeit.

Bei einer komplexen Aufgabe sind unterschiedliche Herangehensweisen gefragt. Es geht darum, eine Situation zu verstehen, ihre Auswirkungen auf Menschen zu berücksichtigen, Möglichkeiten zu erkunden und schließlich zu handeln.

Verstehen → Berücksichtigen → Erkunden → Handeln.

Ich sehe darin keine starre Reihenfolge und auch keine neue Methode. Menschenzentrierte Gestaltungsansätze wie der Double Diamond verbinden bereits das Verstehen einer Situation mit dem Entwickeln und Prüfen unterschiedlicher Lösungen. Der Prozess ist ausdrücklich nicht als geradliniger Ablauf gedacht.

Interessanter ist für mich die Frage, wer diese unterschiedlichen Betrachtungsweisen tatsächlich einbringt.

Ein Prozess kann vorsehen, Alternativen zu entwickeln. Damit ist aber noch nicht gesagt, dass die Beteiligten den bisherigen Lösungsweg wirklich infrage stellen. Ein Team kann über Auswirkungen auf Menschen sprechen, ohne dass jemand die Perspektive einnimmt, aus der diese Auswirkungen überhaupt sichtbar werden.

Die passende Frage muss dabei nicht von der Person kommen, deren Rolle sie erwarten lässt.

Vielleicht erkennt die Controllerin eine Möglichkeit, die im Gestaltungsteam bisher niemand gesehen hat. Vielleicht bemerkt ein Entwickler, dass eine fachlich korrekte Lösung Menschen unnötig verunsichert. Vielleicht stellt jemand aus dem Kundenservice eine analytische Frage, die das gesamte Vorhaben verändert.

Das ersetzt keine fachliche Verantwortung. Aber es erweitert den Kreis der Menschen, von denen ein wertvoller Beitrag erwartet wird.

Zwei Menschen mit derselben Berufsbezeichnung können sehr unterschiedlich an eine Aufgabe herangehen. Umgekehrt ist es denkbar, dass ein Team aus vielen Fachdisziplinen besteht, seine Mitglieder aber ähnliche Sichtweisen bevorzugen. Unterschiedliche Zuständigkeiten und unterschiedliche Perspektiven sind nicht dasselbe.

Vielfalt allein garantiert allerdings noch keine bessere Zusammenarbeit. In der Forschung wird deshalb unter anderem betrachtet, ob unterschiedliche Informationen und Perspektiven tatsächlich ausgetauscht und vertieft verarbeitet werden. Ihre bloße Anwesenheit reicht nicht aus.

Für mich folgt daraus eine zusätzliche Frage: Welche Unterschiede bleiben schon deshalb ungenutzt, weil niemand mit ihnen rechnet?

Vielleicht fehlt einem Unternehmen an manchen Stellen nicht der nächste Mensch mit einer weiteren Berufsbezeichnung. Vielleicht bleibt zunächst ein Teil der Vielfalt unentdeckt, die in den vorhandenen Menschen bereits liegt.

Dabei kann eine andere Perspektive gerade dort wichtig werden, wo ein Team besonders stark ist. Wer hervorragend analysiert und schnell entscheidet, braucht nicht in jeder Situation noch mehr Analyse oder noch mehr Geschwindigkeit. Manchmal braucht es jemanden, der fragt, ob überhaupt das richtige Problem gelöst wird.

Dieser Beitrag kann zunächst wie eine Störung wirken. Er macht eine Entscheidung nicht unbedingt einfacher. Vielleicht stellt er sogar infrage, worauf das Team stolz ist.

Trotzdem könnte genau diese Frage einen Fehler verhindern.

Wenn Sichtbarkeit zum Maßstab wird

Damit komme ich an einen Punkt, der mich schon länger beschäftigt und teilweise auch ärgert.

Ich habe manchmal den Eindruck, dass Menschen leichter vorankommen, wenn sie ihre Leistung überzeugend darstellen. Wer präsent ist, sich klar positioniert und den eigenen Beitrag regelmäßig hervorhebt, wird wahrgenommen.

Daneben kann jemand sitzen, der seine Aufmerksamkeit vor allem auf die Arbeit richtet. Er verbessert ein Ergebnis, unterstützt andere oder erkennt ein Problem frühzeitig. Aber er erzählt darüber keine besonders eindrucksvolle Geschichte.

Mich stört nicht, dass Menschen sichtbar sind oder Karriere machen möchten. Überzeugend zu kommunizieren kann selbst eine wichtige Fähigkeit sein. Und ein ruhiger Mensch ist nicht automatisch kompetenter oder uneigennütziger als ein präsenter Mensch.

Problematisch wird es dort, wo das Auftreten als Beleg für etwas genommen wird, das eigentlich gesondert geprüft werden müsste.

In zwei Studien zu Arbeitsgruppen fanden Cameron Anderson und Gavin Kilduff, dass dominant auftretende Personen als kompetenter eingeschätzt wurden. Dieser Zusammenhang blieb auch bestehen, wenn tatsächliche aufgabenbezogene Fähigkeiten berücksichtigt wurden. Das beschreibt nicht jede Beförderung und jedes Unternehmen. Es zeigt aber, dass wahrgenommene Kompetenz und nachgewiesene Fähigkeit auseinanderfallen können.

Genau diese Unterscheidung ist mir wichtig.

Eine überzeugende Darstellung kann eine gute Leistung sichtbar machen. Sie kann aber auch einen stärkeren Eindruck erzeugen, als die Leistung rechtfertigt. Umgekehrt verliert ein Beitrag seinen Nutzen nicht dadurch, dass die Person dahinter wenig über ihn spricht.

Ich denke etwa an jemanden, dessen sorgfältige Rückfrage einen Fehler verhindert. An eine Kollegin, die Wissen so weitergibt, dass andere anschließend selbstständig arbeiten können. Oder an einen Experten, dessen Einschätzung eine Entscheidung verbessert, ohne dass sein Name später mit dem Ergebnis verbunden wird.

Solche Beiträge lassen sich nicht immer unmittelbar einer einzelnen Kennzahl zuordnen. Trotzdem wären sie in diesen Beispielen Teil dessen, was das Unternehmen voranbringt.

Wenn eine Bewertung vor allem auf das schaut, was leicht präsentiert werden kann, entsteht deshalb ein Risiko: Nicht der Beitrag selbst bestimmt das Urteil, sondern seine Darstellbarkeit.

Dann könnte ein Unternehmen Menschen zur Konzentration auf gute Arbeit auffordern und zugleich diejenigen begünstigen, die besonders viel Aufmerksamkeit auf die Darstellung dieser Arbeit richten.

Das wäre mehr als ein individuelles Ärgernis. Es wäre ein Widerspruch in den Erwartungen des Unternehmens.

Die Aufgabe von Führung beginnt vor der Bewertung

An dieser Stelle verändert sich für mich die Bedeutung von Führung.

Es reicht nicht, am Ende eines Zeitraums die sichtbaren Ergebnisse zu betrachten und möglichst fair zu beurteilen. Schon vorher stellt sich die Frage, ob überhaupt das Wesentliche sichtbar geworden ist.

Die Aufgabe von Führung wäre dann nicht nur, Leistung zu bewerten, sondern auch Wert sichtbar zu machen, den Menschen selbst nicht sichtbar machen wollen oder können.

Damit meine ich keine Suche nach einer besonderen Begabung, die angeblich in jedem Menschen verborgen liegen müsse. Es geht zunächst um Aufmerksamkeit für das, was tatsächlich geschieht.

Wer trägt dazu bei, dass andere besser arbeiten können? Wessen Einschätzung verändert Entscheidungen? Wer hält Wissen zugänglich, erkennt wiederkehrende Probleme oder schafft Klarheit, bevor eine Situation schwierig wird?

Solche Fragen richten den Blick auf konkrete Beiträge. Sie verlangen weder Gedankenlesen noch eine vollständige Beschreibung der Persönlichkeit.

Natürlich tragen Mitarbeitende ebenfalls Verantwortung dafür, über ihre Arbeit zu sprechen, Schwierigkeiten anzusprechen und Entwicklungswünsche zu äußern. Eine Führungskraft kann nicht alles wissen. Aber diese Verantwortung sollte nicht so verteilt sein, dass ein Beitrag erst dann zählt, wenn die betreffende Person ihn erfolgreich vermarktet hat.

Der Hinweis „Du musst dich eben besser verkaufen“ kann einem Menschen helfen, mit einem bestehenden System umzugehen. Als einzige Antwort wäre er mir zu wenig.

Denn er lässt offen, ob das System selbst etwas übersieht.

Führung müsste deshalb auch den eigenen Blick überprüfen. Ein überzeugender Auftritt sollte Anlass sein, genauer nach dem Beitrag zu fragen. Ein zurückhaltender Auftritt sollte nicht genügen, diese Frage gar nicht erst zu stellen.

Dazu gehört, Arbeit nicht ausschließlich aus der eigenen Entfernung zu beurteilen. Menschen, die eng zusammenarbeiten, können andere Beiträge beobachten als eine Führungskraft. Ihre Rückmeldungen können helfen, ein Bild zu ergänzen. Entscheidend wäre, nach konkreten Situationen und Wirkungen zu fragen, nicht nach Beliebtheit.

Und es gehört dazu, mit dem Menschen selbst zu sprechen. Vielleicht ist eine Tätigkeit, die von außen besonders passend wirkt, für ihn gar nicht der Bereich, in dem er sich weiterentwickeln möchte. Vielleicht interessiert ihn eine Aufgabe, zu der er bisher kaum Zugang hatte.

Eine zusätzliche Perspektive lässt sich dann durch eine überschaubare Gelegenheit erkunden: eine andere Fragestellung, eine zeitweise Zusammenarbeit, einen Beitrag außerhalb der gewohnten Zuständigkeit. Nicht als verdeckte Prüfung, sondern als gemeinsam vereinbarte Möglichkeit, mehr zu erfahren.

Die Führungskraft muss dabei nicht behaupten, besser zu wissen, wer jemand „eigentlich“ ist.

Ihre Aufgabe wäre, eine Entdeckung zu ermöglichen, statt vorschnell eine Zuschreibung vorzunehmen.

Fördern ist nicht dasselbe wie befördern

Sobald mehr von einem Menschen sichtbar wird, stellt sich die nächste Frage: Was folgt daraus?

Für mich wäre es ein Fehler, alle Erkenntnisse wieder in eine einzige Rangfolge zu übersetzen. Ein Mensch ist nicht deshalb umfassender verstanden, weil ein Bewertungssystem nun mehr Merkmale zu einer Gesamtnote zusammenrechnet.

Es sind unterschiedliche Dinge, ob jemand heute gute Ergebnisse liefert, andere in ihrer Arbeit stärkt, eine neue Aufgabe übernehmen könnte oder eine bestimmte Entwicklung überhaupt anstrebt.

Auch gute Leistung in der bisherigen Rolle beweist nicht automatisch die Eignung für die nächste. Eine Untersuchung von Vertriebs- und Beförderungsdaten aus 131 US-Unternehmen fand Hinweise darauf, dass Unternehmen bisherige Verkaufserfolge bei Beförderungen stark gewichteten, obwohl andere beobachtbare Merkmale die spätere Führungsleistung besser vorhersagten.

Das macht deutlich, warum Anerkennung und die Besetzung einer Führungsrolle nicht dieselbe Entscheidung sein sollten.

Eine sehr gute Fachkraft sollte nicht erst Führungskraft werden müssen, damit ihr Beitrag mehr Anerkennung erhält. Und eine Person sollte nicht als wenig entwicklungsfähig gelten, nur weil sie keine hierarchische Karriere anstrebt.

Jemand kann fachlich tiefer arbeiten wollen. Oder an umfassenderen Fragen. Vielleicht möchte er Wissen weitergeben, schwierige Probleme lösen oder mehr Einfluss auf die Qualität von Entscheidungen nehmen, ohne Personalverantwortung zu übernehmen.

Das ist ebenfalls Entwicklung.

Umgekehrt ist Karriereambition nichts, das gegen einen Menschen spricht. Der Wunsch nach Verantwortung, Einfluss oder einer besseren Vergütung kann mit einem großen Beitrag zum Unternehmen zusammengehen. Ebenso wenig ersetzt eine gute Absicht belastbare Ergebnisse.

Mir geht es darum, diese Dinge auseinanderzuhalten.

Leistung braucht Belege. Eine neue Verantwortung braucht passende Fähigkeiten. Entwicklung braucht Gelegenheiten. Und die Richtung dieser Entwicklung sollte die betreffende Person mitbestimmen.

Bei der Mitarbeiterin aus dem Controlling könnte das bedeuten, ihre analytische Arbeit weiterhin anzuerkennen und zugleich ihre Freude am Erkunden ernster zu nehmen. Vielleicht entsteht daraus ein zusätzlicher Schwerpunkt. Vielleicht eine andere Zusammenarbeit. Vielleicht stellt sich auch heraus, dass sie ihre heutige Rolle genau so behalten möchte.

Ein offener Blick verpflichtet nicht zu einer Veränderung. Er schafft zunächst eine Wahlmöglichkeit.

Und Anerkennung müsste sich dort, wo sie gerechtfertigt ist, auch in realen Entscheidungen zeigen: in Zeit, Vertrauen, Verantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten oder Vergütung. Unsichtbare Beiträge nur freundlich zu loben, während sich an den entscheidenden Kriterien nichts ändert, würde das Problem nicht lösen.

Was beim Wachsen mitwächst

Dieser Gedanke reicht für mich über das einzelne Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hinaus.

Sobald ein Unternehmen Aufgaben und Entscheidungen auf viele Menschen verteilt, kann nicht jede Beurteilung auf unmittelbarer persönlicher Kenntnis beruhen. Rollenbeschreibungen, gemeinsame Kriterien und nachvollziehbare Verfahren haben deshalb eine wichtige Funktion.

Die Frage ist nicht, ob eine Organisation vereinfachen darf. Die Frage ist, was bei dieser Vereinfachung verloren geht und ob sie das bemerkt.

Angenommen, ein Unternehmen verwechselt besonders selbstsicheres Auftreten immer wieder mit hohem Potenzial. Die Menschen, die diesem Bild entsprechen, erhalten häufiger Verantwortung. Einige von ihnen entscheiden später selbst darüber, wer gefördert wird und welche Arbeitsweisen als vorbildlich gelten.

So könnte aus einer einzelnen Fehleinschätzung ein Muster werden, das sich weiterträgt.

Bewertung beeinflusst dann nicht nur, wer innerhalb einer Organisation vorankommt. Sie kann auch beeinflussen, wer künftig festlegt, was als Leistung gilt.

Für mich liegt darin die Verbindung zur Skalierung: Ein Unternehmen kann nicht nur eine erfolgreiche Arbeitsweise verbreiten. Es kann auch die Grenzen dieser Arbeitsweise weitergeben.

Wenn eine bestimmte Perspektive bereits im kleinen Team wenig Gewicht hat, könnte sie noch schwerer wirksam werden, sobald die bevorzugte Herangehensweise in Standards und Entscheidungsregeln übergeht.

Das muss nicht so geschehen. Gemeinsame Verfahren können ebenso dazu beitragen, einseitige Urteile zu korrigieren. Sie können verlangen, dass Einschätzungen begründet, unterschiedliche Beiträge betrachtet und Entwicklungswünsche tatsächlich besprochen werden.

Dann würde nicht die Vorstellung standardisiert, wie ein wertvoller Mitarbeiter auszusehen hat. Standardisiert würde die Sorgfalt, mit der über Menschen und ihre Arbeit entschieden wird.

Das ist für mich ein wichtiger Unterschied.

Eine größere Organisation kann nicht jeden Menschen vollständig kennen. Sie kann aber versuchen, ihre Verfahren so zu gestalten, dass aus einem begrenzten Blick kein endgültiges Urteil wird.

Vielfalt wäre dann nicht allein eine Frage der Zusammensetzung eines Teams. Es ginge auch darum, ob unterschiedliche Beiträge Anerkennung finden und unterschiedliche Menschen Einfluss auf die weitere Entwicklung des Unternehmens bekommen.

Mehr sehen, ohne mehr zu beanspruchen

An dieser Stelle braucht mein Gedanke eine Grenze.

Ein menschenzentriertes Unternehmen sollte Menschen nicht vollständiger verstehen wollen, um anschließend jeden noch ungenutzten Teil von ihnen wirtschaftlich einzusetzen.

Nicht jede persönliche Neigung gehört dem Arbeitgeber. Nicht jede zusätzliche Fähigkeit muss zur nächsten Aufgabe werden. Und ein Mensch darf sagen, dass er eine bestimmte Seite von sich nicht in seine Arbeit einbringen möchte.

Sonst würde aus dem Versprechen, jemanden besser zu sehen, lediglich die Erwartung, noch mehr von ihm zu bekommen.

Mir geht es um etwas anderes: um die Möglichkeit, einen passenden Beitrag zu leisten, dafür angemessen anerkannt zu werden und sich in eine selbst mitgewählte Richtung zu entwickeln.

Dazu gehört auch, Grenzen ernst zu nehmen. Wer andere unterstützt, darf nicht gerade deshalb immer weitere unsichtbare Aufgaben übernehmen müssen. Wer bislang übersehen wurde, braucht nicht nur zusätzliche Verantwortung, sondern gegebenenfalls auch Entlastung und Anerkennung.

Menschenzentrierung wäre in diesem Verständnis weder der Verzicht auf Leistung noch die Auflösung von Rollen. Sie würde verlangen, Anforderungen und Menschen aufeinander zu beziehen, ohne das eine mit dem anderen gleichzusetzen.

Die Rolle bleibt wichtig. Die Fähigkeiten bleiben wichtig. Die Ergebnisse bleiben wichtig.

Aber sie sind nicht der ganze Mensch.

Den eigenen Blick mitentwickeln

Am Anfang stand für mich die Frage, wie gut ein Unternehmen jemanden kennt, wenn es weiß, dass dieser Mensch seinen Job gut macht.

Inzwischen führt mich die Frage zu einer weiteren: Wie zuverlässig erkennt ein Unternehmen überhaupt, was dieser Mensch beiträgt und was er beitragen möchte?

Der Unterschied ist entscheidend.

Eine Organisation kann klare Aufgaben verteilen und trotzdem relevante Perspektiven übersehen. Sie kann unterschiedliche Menschen beschäftigen und nur einen kleinen Teil ihrer Unterschiedlichkeit wirksam werden lassen. Sie kann Leistung bewerten wollen und dabei vor allem auf jene Signale reagieren, die sich leicht erkennen lassen.

Daraus folgt für mich nicht, dass Bewertung sinnlos wäre. Es folgt daraus, dass gute Bewertung mit der Bereitschaft beginnen muss, den eigenen Blick zu hinterfragen.

Für Führung bedeutet das, sich nicht allein auf diejenigen zu verlassen, die ihren Beitrag bereits überzeugend sichtbar machen. Es bedeutet, genauer hinzusehen, nachzufragen und Gelegenheiten zu schaffen, in denen auch andere Seiten eines Menschen erkennbar werden können.

Nicht, um hinter jeder Rolle einen verborgenen Star zu finden. Sondern um möglichst wenig von dem zu übersehen, was Menschen tatsächlich leisten und entwickeln möchten.

Ein Unternehmen, das Menschen entwickeln will, muss auch seine eigene Fähigkeit entwickeln, sie zu erkennen.